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亲历华为IPD变革是怎样一种体验

  华为作为国内率先推行IPD并取得巨大成功的企业,一直以来都被业界所推崇。许多公司也效仿华为实施了IPD体系变革,以期推动企业的快速发展。华为是怎么推行IPD的?在华为亲身经历IPD变革是怎样一种体验?

  禹女士曾在华为从事多年的研发质量管理工作,经历了华为的IPD体系变革,并曾主导某公司的IPD推行并获得成功。在IPD推行中,她有怎样的体会,又是怎么做的呢?《创新与研发》就此采访了禹女士,我们一起来看看她是怎么学习和推行IPD的吧。

  禹女士:质量管理体系简称QMS,包括管理职责、资源管理、价值创造过程、测量/分析/改进四个方面的要素,这四个要求形成一个闭环。质量的定义是符合要求,而质量要求必须依托业务构筑在流程中。IPD和QMS进行了很好的融合:

  首先,IPD通过需求管理流程收集各种各样的要求,这些要求包括客户和市场的需求、产品必须遵循的法律法规的要求和标准、外部认证的要求、产品在市场应用的负向需求以及公司内部制造/采购/服务等部门提出的需求,再分析和分发这些需求,确保产品开发获得正确的输入。而产品开发流程是一个产品实现的流程,确保最终交付满足客户需要的产品和服务;

  在资源管理方面,有管道管理、能力提升、IT与工具、知识管理、资产与环境管理共五个要素。在度量、分析与改进方面,有度量与分析、审核与评估、内控、全员改进共四个要素。上述IPD管理体系的要素也形成了以客户为中心的闭环质量管理体系。

  禹女士:该企业从规模上看属于中型企业,公司本身已有一套比较完整的产品开发主流程,因此在推行内容设计上,我将重点放在产品规划、需求管理、技术评审和硬件开发子流程等几方面,同时确定了三个阶段的推行策略。其实IPD推行,关键在于推行的方式和方法。

  推行重点是获取高层领导的重视和支持,通过画面感和震撼的数据让高层领导感知推行的紧迫性和重大意义,从而对项目给予极大的支持,在大会、小会上都不断提及项目的重要性,为项目进展扫清障碍,打好基础。

  然后要建立跨部门的推行组织,由各部门的中层领导担任推行执行组的检查人,由各部门骨干担任推行执行组的负责人,使大家都成为同一条船上的船员。同时联合人力资源部和运营部组建推行宣传组,采用海报、公告、游戏等各种方式让企业所有员工都了解和熟悉推行的内容。

  另外挑选合适的试点团队和项目也非常重要,因为公司产品类型多、事业部多,每个事业部的做事风格和配合度也有较大的差异,研发人员的认知水平也参差不齐,为了推进项目成功,肯定要挑选一个有一定战略地位且开发进度不是特别紧急的项目,配合度高、愿意分享和氛围开放的团队来进行试点。

  IPD在推行过程中还有一个特别大的难点是跨部门团队的运作,试点项目可以靠推行组的推动来做,但是要长期有效的运作,组织架构就需要做相应的调整。我们先在一个事业部内按照IPD体系的要求优化了组织架构,同时建立了配套的人员评价和激励机制。

  在这其中也面临不少困难,比如产品经理和PDT(产品开发团队)经理的能力水平距离IPD的要求有一定的差距,我们也举办了很多场的角色认知和能力提升讨论会,制定了不少Checklist、XX宝典、一指禅等表单和文档来帮助他们在实际工作中应用。

  在整个推行过程中,根据项目和事业部的特点,有重点的应用IPD的核心思想和最佳实践,保证推行持续进行,并取得可用的成果,通过一个点、一条线再到一个面,循序渐进,不断获得高层领导的支持,不断推动项目往前。

  禹女士:在研发人员中碰到最多的误解是:走IPD流程花的时间太长了。关于这个误解,可以用数据来解释。IPD流程倡导的是一次把事情做对,把产品做好,用90%的时间充分调查需求设计方案,用10%的时间开发,而很多公司的研发是用10%的时间设计方案,用10%的时间开发,用80%的时间根据市场、生产、用户服务的反馈,反反复复地修改产品。

  在推行中遇到的困难是职能部门认为重量级团队削弱了他们的权利,明里表示支持,实际不发力。关于这个问题,其实职能部门在IPD执行和决策中仍然占据着关键的地位,只是角色发生了变化。职能部门在许多方面都发挥着重要的作用,比如对本部门员工技能的培养,制定功能部门策略,向PDT和IPMT(集成组合管理团队)做出履行承诺。可以在项目前期就把本部门的需求提给项目,在TR评审(技术评审)时检查项目是否实现了自己提的需求,而不是像以前提了项目也不理,这方面对职能部门来说是掌握了主动权。

  如果说公司的核心价值观是以客户为中心,那么遇到这种情况,应当站在全局的角度,站在客户的立场来摆事实、讲道理,通过这种方法就可以解决这类问题。比如某个问题,研发说这不是问题,职能部门说这是个问题,互相吵得不可开交,那我们就从客户的角度来看,这个问题对客户有没有影响?影响有多大?要不要解决?

  还有一种误解是现在是互联网时代,过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了,IPD用不上了,现在需要的是创新、颠覆。实际上,IPD不是一套固化的思想、流程、子流程、组织架构、激励机制,更不是各种纷繁复杂的工具、模板、表单和考核指标,IPD是灵活发展的,是在不断吸取业界最佳实践和解决业务问题的过程中与时俱进的。就拿华为来说,目前他们运行的IPD 版本与1999年左右在IBM咨询顾问指导下引入的IPD已经有非常大的不同了。

  IPD的核心思想中有一条是基于数据和事实的分析和决策,本质上是一种批判性思维,这是一种客观公正的、不带成见的思维方式。而批判性思维正是创造性思维的出发点。因此,科学管理与创新并非是对立的,二者遵循的是同样的思维规律。虽然互联网的主题是要创新,但创新的基础,是科学合理的管理;创新的目的是为客户创造价值。

  第二,掌握IPD的核心思想和管理体系架构,学习核心思想不是看一遍就算过了,最好能结合自己已有的工作经历写写心得,思考一下自己工作或者企业运作中存在的问题,以及有过哪些好的做法,与这些核心思想的契合度如何。学习IPD的管理体系架构可以结合自己公司的组织架构和管理体系来看,分析下各有哪些优缺点,对于企业的不同阶段,可以分别应用哪些管理体系;

  第三,系统深入地学习IPD,建议参加专业性强的咨询机构所举办的IPD培训课程,咨询机构不仅具有丰富扎实的IPD理论,而且有大量企业的咨询案例,能够理论联系实际地讲透很多概念和实实在在的做法。最后当然还是实践,通过在企业中引入和应用IPD,来提升战略管理、创新管理和研发管理的能力,实现企业的可持续发展。

  禹女士:说印象深刻的事情前,先说一下工作中曾有过的困惑,曾有一段时间,感觉工作缺少成就感,找不到工作中的价值,偶然有一次在网上看到一篇文章,介绍德国总参谋部体制的奠基人--毛奇,其中有一段话在毛奇之前,军事学基本上是一门纯艺术,优秀的将领通过经验学习战争,依靠自身的聪明颖悟总结战争,因为一己的坚强和智慧在战争的硝烟里脱颖而出。

  而毛奇所建立的总参谋部制度,大大增加了军事学的科学性,使战争指挥这门艺术,对新手来说更有可操作性。总参谋部,作为一个训练和研究机构,不是培养天才名将的地方,那是天生的,不可能培养出来。但它却可以训练出成批量的优秀军官,而且不一定要求实战经验,可以集中个人的智慧成为军队的大脑。

  这段话给我的印象非常深刻,读完后我有种顿悟的感觉,忽然意识到了工作的价值。以此为信念,我不断学习、不断实践,竭尽全力地帮助项目组解决问题,比如通过分析某大规模逻辑项目组的缺陷,给他们提供了有效的过程改进方案;结合项目管理十大领域知识,给某项目组设计了一套系统的评价标准。开发团队评价我为周总理式的帮助和指导,我既收获了知识,也获得了快乐!